當阿活做足100分

投資大師彼得林治(Peter Lynch)教大家從日常生活中尋找投資機會，這招最適合應用於日常消費層面，因為接觸機會多，每個投資者都可以做簡單的觀察與分析。不過，盲點是大家所接觸的消費品或服務要屬於上市公司的主要收入來源或盈利增長動力，否則偏差可以很大。

近年本地消費市道好轉，受惠經濟自「沙士」後的復甦，及「自由行」的大量額外人流，快餐連鎖店成為過去3年的直接得益者。大快活(052)亦乘此機會進行重大革新，務求東山再起，再戰江湖。

大快活剛公布截至06年3月止全年業績，營業額按年升18%，至9.9億元，全年純利倍增至7,500萬元。扣除來自出售物業之1,700萬元收益，經常性純利更按年增加106%，至5,810萬元。因銷售增長速度高於間接開支的升幅，令毛利率獲得2個百分點的按年升幅，達10.8%。集團持有淨現金1.25億元。亮麗的業績反映重建品牌的策略非常成功，搶佔了對手不少市場佔有率。大快活以往在品牌策略上，沒有鎖定固定客群，令品牌沒有鮮明形象，但自2003年11月推行「3年品牌改革計劃」至今，鎖定年輕客群，作出潮流改動，品牌形象已由「傳統、過時」演變為「年輕、時尚」。儘管於06財政年度調升平均售價2%，顧客數目仍有11%的增長，每名客戶平均消費亦由24.7元增至25.5元。新形象的門市銷售較之前增長45%，帶動每間分店營業額按年上升21.5%，至1,135萬元。預料當全線門市於06年11月完成形象改造後，07年度業績可全面反映重建品牌的成果。

近年，零售商都要面對租金、勞工及食物成本上漲，大快活透過規模效益加強經營效率，使經營溢利率按年上升2.6個百分點至4.3%。雖然租金開支高企，對不少零售商來說是很大的威脅，但該項開支只佔大快活總營業額之14.8%。於06財政年度，大快活沒有如競爭對手大家樂(341)般擴充分店數目，只利用獨立快餐店無力負擔貴租的市場機遇，重整網絡、進佔較佳店舖位置。

大快活的管理層已定下目標，於3年內進一步改善毛利率至15%，追上大家樂的毛利率水平。集團的經營槓桿高企(70%成本相對固定)，在餐價上升及顧客數目增長帶動下，盈利增長會較快。根據估計，每位顧客消費每增加1%，純利將有6%增長。相較大家樂的本地業務之成熟程度，大快活經營狀況將有更大的改善空間。再比較目前估值，大家樂現價為07年預期市盈率17.5倍，大快活只是07年預期市盈率13倍，並不昂貴。經過3年整頓及改善業務後，大快活目前於香港及內地分別經營共79及6間分店，按管理層的第二個「3年計劃」，該集團將於4年內在香港開設28間新店，至於在中國的門市數目亦將於2010年度增至30間。

香港快餐業整體形勢不俗，大快活的前景應可以樂觀視之。只是管理層過往曾因過度進取，招致重創，痛苦的經驗是否換來更大的能耐? 管理層或須多一段時間去證明自己。作為小股東，可以定期以顧客身份巡視其業務發展，看看與大家樂的差距是否持續縮窄。

從另一角度分析問題，大快活的成績，與品牌設計師陳幼堅(Alan Chan)有很大關係，大快活過去的小丑Logo，有幾老土不用多言，Alan以跳起的抽象人型代替，再加上「橙配黑」的店舖主調色彩配搭，令大快活突然「老土變時興」，也足以證明品牌設計的價值所在。

(7月21日刊於《am730》)